Przygotowanie cotygodniowego raportu skraca się dzięki AI, więc menedżer zaczyna zamawiać go codziennie, a do tego prosi o kolejne przekroje i komentarze. Całą oszczędność zużywa, zanim zespół zdąży przeznaczyć ją na cokolwiek innego.
O tym, ile firma zyska na AI, w dużej mierze decydują ci, którzy zlecają pracę, bo to ich oczekiwania przesądzają, co stanie się z odzyskanym czasem.
Taką decyzję łatwo uzasadnić: skoro analiza powstaje szybciej, warto mieć więcej informacji. W tym rachunku ginie jednak praca, która zaczyna się dopiero po wygenerowaniu materiału. Ktoś musi sprawdzić dane, wyjaśnić rozbieżności, przeczytać wnioski i zdecydować, co z nimi zrobić. Produkcja informacji przyspiesza, ale uwagi ludzi, którzy mają z niej korzystać, nie przybywa. Firma może tworzyć coraz więcej analiz i czekać na decyzje tak samo długo jak wcześniej.
Nie odrzucam nowego raportu tylko dlatego, że dotąd go nie było, bo dodatkowa informacja może pozwolić wcześniej dostrzec ryzyko albo lepiej zaplanować pracę. Zanim jednak zapiszę ją po stronie korzyści z wdrożenia, chcę wiedzieć, kto jej potrzebuje, do jakiej decyzji i jak często.
To samo pytanie zadaję o odzyskany czas. Jeśli ma przełożyć się na więcej rozmów z klientami, szybszą obsługę albo mniejsze zaległości, muszę to wpisać w priorytety zespołu i zmienić to, czego od niego oczekuję, bo sam z siebie tam nie trafi.
Dlatego, oceniając wdrożenie, patrzę na cały proces, od zlecenia do decyzji, razem z kontrolą i poprawkami. Jeśli oferta powstaje szybciej, ale potem trzy dni czeka na akceptację, dalsze skracanie jej przygotowania niewiele zmieni z perspektywy klienta. Wtedy decyzja należy do mnie: które oferty naprawdę wymagają mojego udziału, a które mogę oddać zespołowi. Szukanie kolejnych oszczędności w jego części procesu niczego tu nie rozwiąże.